OKR: o que é, como escrever e um exemplo real de atendimento

OKR significa Objectives and Key Results, em português objetivos e resultados-chave. É um método de definir metas em que você escreve uma frase que diz para onde quer ir (o objetivo) e dois a quatro números que provam que você chegou (os resultados-chave).

A regra que resume tudo: o objetivo é qualitativo e motiva, os resultados-chave são quantitativos e não admitem discussão.

Qual a diferença entre OKR, KPI e meta?

Confundir os três é o motivo mais comum de OKR virar burocracia.

KPI é um indicador que você acompanha o tempo todo, independentemente de projeto: taxa de churn, ticket médio, tempo de primeira resposta. Ele não tem prazo, ele existe.

Meta é um número a atingir: “chegar a 200 clientes”.

OKR é uma mudança que você quer provocar num período, com prazo e com evidência. Ele geralmente pega um KPI que está ruim e propõe movê-lo.

Na prática: se você escreveu um OKR que é a sua operação normal continuando igual, você escreveu um KPI com nome bonito.

Como escrever um OKR?

A estrutura é sempre a mesma:

Objetivo: o que queremos que seja verdade no fim do trimestre. KR 1, 2, 3: os números que provam, sem espaço para interpretação.

Quatro regras que separam OKR útil de OKR de PowerPoint:

O objetivo não leva número. Se ele já tem o número, os resultados-chave viram enfeite.

Resultado-chave é resultado, não tarefa. “Implantar novo sistema de atendimento” é tarefa: você pode implantar e nada melhorar. “Reduzir o tempo de primeira resposta de 40 para 10 minutos” é resultado.

No máximo três ou quatro KRs. Mais que isso é lista de afazeres.

Tem que ser possível errar. OKR que você sabe que vai bater é meta disfarçada. Ele existe para forçar escolha.

Quantos OKRs uma empresa pequena deve ter?

Um. No máximo dois.

Empresa de dez pessoas com sete OKRs não tem foco, tem inventário de vontades. O OKR só funciona porque obriga a decidir o que não vai ser feito neste trimestre, e essa é justamente a parte que dói.

Se o seu time não conseguiu nomear nada que ficou de fora, você não fez OKR.

Um exemplo completo, num time de atendimento

Este é o caso que mais aparece em PME: o atendimento cresceu, o cliente reclama de demora e ninguém sabe por onde começar.

Objetivo: o cliente deixar de esperar para ser atendido.

KR 1: reduzir o tempo até a primeira resposta humana de 40 para 10 minutos na mediana. KR 2: subir a resolução no primeiro contato de 55% para 75%. KR 3: reduzir de 30% para 10% as conversas reabertas em até 7 dias.

Por que este exemplo funciona:

• O objetivo é do ponto de vista do cliente, não da empresa.
• Os três KRs se equilibram. Só o KR 1 levaria o time a responder rápido e mal; o KR 2 e o KR 3 impedem isso.
• Todos são medíveis sem discussão, desde que a operação registre as conversas.

E aqui está a pegadinha que derruba a maioria dos OKRs de atendimento: os três números só existem se as conversas estiverem num sistema. Se o atendimento acontece em três celulares e num e-mail compartilhado, não há mediana para medir, e o OKR morre na primeira revisão por falta de dado.

Com que frequência revisar?

Semanal para o acompanhamento, trimestral para o resultado.

A revisão semanal é curta e tem uma pergunta só: cada KR andou, parou ou andou para trás, e o que muda esta semana por causa disso. Se a reunião semanal vira apresentação, o OKR já morreu.

Preciso de ferramenta para OKR?

Não. Uma planilha com o objetivo no topo, os KRs abaixo, e três colunas (valor inicial, valor atual, meta) resolve o primeiro ano de qualquer PME.

Ferramenta de OKR resolve problema de empresa com muitos times e muita dependência entre eles. Comprar antes disso é adiar a parte difícil, que é escolher.

O que você precisa é da fonte do número. Se o KR depende de um dado que ninguém coleta, ele não é um KR, é um desejo.

Por que a maioria dos OKRs fracassa?

Três causas, em ordem de frequência.

Viraram lista de tarefas. Os KRs descrevem o que o time ia fazer de qualquer jeito. Ninguém precisa de um método novo para isso.

Ninguém consegue medir. O número foi escolhido na reunião e descobre-se no mês seguinte que não há de onde tirá-lo. Escreva primeiro de onde vem o dado, depois a meta.

Foram muitos. Sete OKRs é o mesmo que nenhum, com mais reuniões.

O teste rápido, no fim do trimestre: se você não consegue dizer se bateu ou não bateu sem discutir, não era OKR.

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Se o seu OKR de atendimento esbarra na falta de número: em 30 minutos a gente olha como suas conversas chegam hoje e mostra quais desses indicadores passam a existir quando o atendimento vive num só lugar.